O orçamento de pessoal em geral representa um valor significativo do orçamento total da empresa, principalmente nos setores com mão de obra
intensiva. Nestas empresas, qualquer percentual de diferença pode impactar o resultado final.
As áreas de RH e financeira normalmente dividem a responsabilidade deste orçamento e, por possuir uma série de cálculos não triviais, legislação que se altera com frequência, dados confidenciais e por ser de natureza volátil, a gestão do orçamento de pessoal continua sendo um desafio para as empresas.
Uma das principais questões desta gestão é avaliar a tendência (ou forecast), e verificar se o orçamento será cumprido e, caso não seja, que ações precisamos tomar para que isto aconteça. Quando o orçamento de pessoal é elaborado, uma série de premissas são adotadas:
– % do dissídio por sindicato e categoria;
– Aumentos por mérito;
– Transferências;
– Substituições;
– Turn-over;
– Novas vagas;
– Aumentos durante o ano orçamentário de assistência médica,transporte, alimentação, etc..;
– Valor do treinamento.
Após alguns meses algumas premissas não acontecem na prática. Isto é normal, era a melhor previsão que tínhamos naquele momento. Existe uma série de variáveis que não temos controle e por isso é tão difícil acertar os valores projetados. Por exemplo, adotou-se que o dissídio de uma categoria seria de 7% e foi de 8,5%, qual o impacto financeiro desta diferença? O que teremos que fazer para cumprir o orçamento?
Apesar de parecerem simples, não são perguntas triviais. Quando existe diferença de salário, qualquer aumento impacta em encargos e provisões e não
podemos esquecer das provisões retroativas que aumentam a complexidade do cálculo.
Outras diferenças que normalmente ocorrem são colaboradores que gozam férias diferente do planejado (isto tem impacto no orçamento!), colaboradores
que se desligam da empresa, o tempo para contratar vagas e substituições, os aumentos de transporte, refeições e assistência médica.
Todas estas diferenças tornam difícil determinar se o orçamento será cumprido caso as premissas iniciais adotadas, permaneçam até o final do período
orçamentário. Podemos conceder os aumentos por mérito que estavam orçados? E as contratações orçadas, cabem no orçamento?
Como fazer para responder estas questões? Neste caso algumas empresas obtém o realizado e projetam o valor à frente conforme variação do headcount.
É uma estimativa grosseira, pois cada colaborador possui um custo diferenciado e não considera aumentos futuros e outras variáveis. Outras
empresas adotam valores médios e projetam à frente, gerando diferenças ainda maiores.
O que propomos é calcular a tendência ou forecast de modo mais detalhado e preciso, pois como ele é um valor representativo, qualquer percentual de
diferença por algum tempo impacta no resultado da empresa e gera dor de cabeça para os diretamente responsáveis pelo processo. Os dados que
precisamos para fazer o cálculo preciso da tendência são: folha de pagamento mais atual, com todos os colaboradores, contendo centro de custo, cargo,
sindicato, salário, etc…, as premissas do orçamento, incluindo os aumentos por méritos, novas vagas, benefícios por colaborador, reajustes dos benefícios,
etc…e o realizado dos meses anteriores. Processando estes dados através de um algoritmo específico, calculam-se os valores até o final do exercício
considerando todas as variáveis que, somando-se com o realizado, resulta no gasto previsto até o final do exercício. Caso o valor obtido seja maior do que o
orçamento, as premissas devem ser alteradas, por exemplo, reduzir os aumentos por mérito, contratações, demitir (tem que considerar os custos das
rescisões), etc. Após alterar, deve-se calcular novamente a tendência e verificar se o valor está dentro do orçamento. Este processo deve continuar até
que isto seja verdade.
Se você tem dificuldades em determinar que ações tomar para cumprir o orçamento de pessoal quando as premissas se alteraram, entre em contato
que eu posso enviar mais detalhes.
