Reduzir custo é uma necessidade de toda empresa que quer se eficiente e otimizar ao máximo os recursos utilizados.

Agora, quando o cenário macroeconômico é mais difícil com juros mais altos e recessão, esta necessidade às vezes se torna questão de sobrevivência.
Adotando um cenário de recessão, não seria de se estranhar que o diretor de RH receba uma determinação do CEO para reduzir o montante de custo de
pessoal em percentuais expressivos.
A questão é: como fazer isto?
Para estimar o custo de pessoal para um período, tem-se de considerar todos os aumentos previstos de custos indiretos, como vale transporte, refeição,
assistência médica e odontológica, seguro de vida, previdência privada e vários outros. Além dos custos indiretos, não podemos esquecer do dissídio, e mesmo
de alguns aumentos por mérito ou por progressão de carreira, que acabam ocorrendo mesmo em períodos desfavoráveis.
Pegando um exemplo de uma empresa que tenha 1.000 colaboradores e o custo médio mensal por colaborador, incluindo remuneração, encargos, provisões e benefícios no ano corrente seja de R$ 10 mil. Anualizando este número chegamos a um orçamento total de R$ 120 milhões (12 meses x R$
10.000 / mês x 1.000 colaboradores).
Continuando nosso exercício, vamos supor que a inflação projetada para o orçamento seja de 7%, e o CEO deseja 10% de redução nominal no orçamento de pessoal.

A única coisa que sabemos no momento do orçamento é que alguns custos irão subir, e que a meta é 10% menor que a despesa atual. Fazendo uma conta
simples, nosso diretor de RH precisa reduzir seu orçamento em R$ 20,4 milhões (aproximadamente 16% do orçamento corrigido do ano corrente).
Ok, mas quais ações precisam ser tomadas para que a meta seja cumprida?
Não é uma pergunta fácil de ser respondida, considerando todas as restrições existentes para manter a empresa operacional reduzindo suas despesas de
mão de obra.
Neste exercício extremamente simplista já temos uma série de questões a resolver:
– Quais funcionários irão receber algum aumento? E quando?
– Quem irá mudar de cargo?
– Quem será desligado? Quando?
– Qual o custo de rescisão destes desligados?
– Será necessário contratar mais alguém?
– Precisa terceirizar algum serviço?
Normalmente este cálculo é realizado utilizando médias, quanto foi gasto por cargo, quanto deve ser reduzido em cada área.
O problema é que as médias geram distorções, números imprecisos e baixa confiabilidade.

Pela nossa experiência, o cálculo usando as médias gera uma diferença de até 8% do valor efetivamente realizado (para cima ou para baixo),
considerando todas as complexas regras existentes na CLT brasileira.
Voltando ao nosso exemplo a imprecisão no cálculo pode acarretar um erro de até R$ 9 milhões. Estimar uma redução menor que a efetiva, além do óbvio não
atingimento da meta, acaba causando problemas de caixa, que em um cenário de alto custo de capital piora mais ainda o resultado da empresa. E, por outro
lado, reduções acima da meta podem causar transtornos maiores que o necessário ao adequado funcionamento da empresa.
E como calcular melhor este número?
Depois de definido com todos os gestores a equipe mínima de cada setor, são necessários os seguintes dados:
– Folha de pagamento mais atual;
– Memória de cálculo de cada um dos benefícios, ajustada por colaborador;
– Projeções de aumento de custos indiretos no ano corrente e no período a ser analisado;
– Projeção de dissídio no ano corrente (caso ainda não tenha ocorrido) e para o período a ser analisado;
– Saldo de férias de cada colaborador;
– Saldo do FGTS de cada colaborador.

Com estes dados em mãos, a empresa pode fazer a projeção dos aumentos (por mérito ou progressão de carreira) por funcionário, das demissões e
eventuais contratações simulando uma folha de pagamento com a aplicação de todas as regras vigentes na CLT e no acordo coletivo da empresa. Desta
maneira o processo é feito mais próximo de uma situação real, por exemplo calculando a assistência médica considerando o número de dependentes de
cada colaborador, o vale refeição considerando os dias úteis de cada mês, o DSR incluindo as horas extras e o adicional noturno, o impacto de um aumento
salarial (por mérito ou no caso do dissídio) na provisão de férias e 13º (não esquecendo que estes aumentos têm impacto retroativo) e assim por diante.
Simulando este processo passo a passo a empresa consegue identificar quais ações devem ser feitas para atingir a meta proposta. Ao contrário de modelos
“médios”, onde o número é obtido consolidado, desta forma fica muito mais factível a tradução do modelo em ações efetivas que ao serem implantadas no
tempo correto podem produzir o resultado esperado.

Outro ponto negativo em relação aos números médios é durante o acompanhamento. Quando o realizado não atinge o objetivo esperado, que
ações tomar para corrigir? Fica muito difícil entender o motivo da dispersão quando usamos números médios, e desta maneira também fica difícil saber
que ações tomar para corrigir estes desvios. Em contra partida, quando usamos números precisos, conseguimos identificar colaborador a colaborador
as diferenças e determinar as ações para que o orçamento seja cumprido.

O cálculo preciso do orçamento de pessoal através de um software que torne este processo interativo e de fácil entendimento é condição cada vez mais
fundamental para uma gestão eficiente dos cortes dos gastos de pessoal.

Se você tem interesse em se aprofundar sobre este assunto entre em contato conosco para saber mais detalhes.